Dotarcie do celu nigdy nie było tak łatwe jak dziś. Większość z nas korzysta z różnych systemów nawigacyjnych, które w sposób inteligentny i dynamiczny dostosowują trasę do rzeczywistych warunków na drodze, omijając zatory, korki i niebezpieczeństwa poprzez wybieranie optymalnych i efektywnych tras, czasami różnych niż trasa pierwotnie ustalona.
Od nas zależy, czy zaakceptujemy zmianę, czy też ją odrzucimy. Jest to element procesu podejmowania decyzji na podstawie danych. Większość z nas na bieżąco korzysta z posiadanych informacji przy podejmowaniu decyzji o sobie, zakupach lub inwestycjach. Jest to działanie jak najbardziej naturalne.
Kiedy patrzę na opisany powyżej proces naszego postępowania decyzyjnego, nie przestaje mnie zadziwiać, że pomimo istnienia i posiadania wielu narzędzi i baz danych w obszarze samochodów służbowych tak wielu fleet managerów, dyrektorów finansowych, członków zarządów zarządza swoimi flotami bez jakiejkolwiek formy nawigacji, planu, danych lub strategii. Niniejszym artykułem chciałbym postawić pytanie. Skoro większość osób zarządzających nie podejmowałaby osobistych decyzji bez pełnego zestawu danych, bez analizy posiadanych informacji, dlaczego wolą działać w środowisku, w którym brakuje przejrzystości w odniesieniu do floty? Jest to dla mnie tym bardziej niewiarygodne, że wszyscy zdajemy sobie sprawę z bardzo wysokich inwestycji finansowych i ryzyka związanego z flotą pojazdów.
Poniższe przemyślenia są sumą moich doświadczeń nabytych podczas prawie 25-letniej pracy w branży zarządzania flotą, wykonanych kilkuset różnego typu audytów flotowych, wykładów akademickich, konferencji flotowych, spotkań i dyskusji ze słuchaczami, klientami i dostawcami. Rzeczy, które Państwo przeczytają, dotyczą wszystkich uczestników rynku flotowego i nie będą ani miłe, ani fajne. Jedyne, co mogę zagwarantować, to szczerość. Nie oczekuję, że treść artykułu przypadnie wszystkim Państwu do gustu. Wierzę jednak, że zmusi do przemyślenia i autorefleksji.
Z transparentnością we flocie często jest tak jak z człowiekiem śniegu, z Yeti. Wszyscy o niej mówią, dla wielu jest wzorcem postępowania, standardem korporacyjnym, ale prawie nikt jej nie widział. Opiera się z reguły na wierze, a nie na twardych, kontrolowalnych zasadach i wskaźnikach. Transparentność stała się synonimem zaufania.
Jeśli przeanalizujemy wszystkie aspekty życia firmy, okaże się, że większość procesów jest na bieżąco monitorowana i audytowana. Przedsiębiorstwa zatrudniają wykwalifikowanych dyrektorów finansowych, głównych księgowych, kadrę nadzorującą, doradców i prawników. Do generalnych kontroli przychodzą profesjonalni biegli rewidenci, audytorzy, renomowane firmy doradcze. W końcu biznesowe reguły gry narzucają nam obowiązek bycia transparentnym, zgodnym ze standardami, otwartym i efektywnym. Każdy z kierownictwa jakiegokolwiek szczebla przeżywa codzienne raportowanie, okresowe kontrole, projekty szukające optymalnych rozwiązań, wewnętrzne dyskusje o tym, co można zrobić lepiej, szybciej, taniej. W tym całym naszym firmowym życiu uchował się jeden, wyjątkowo kosztowny, pozostający (moim zdaniem) poza faktyczną skuteczną kontrolą i nadzorem obszar – flota samochodowa. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że właśnie na twarzach wielu z Państwa pojawia się wyraz protestu. Ale pozwolicie, że pozostanę przy swoim zdaniu i spróbuję poniżej tę smutną tezę udowodnić.
Argument 1. Flota to milionowe budżety, często wielomilionowe
Na czym opiera się wiedza wysokiego kierownictwa (dyrektorów finansowych, zarządu itp.) na temat floty? W jaki sposób zweryfikowaliście wiedzę i w jaki sposób kontrolujecie swoich fleet managerów? Skąd pewność, że to, co prezentujecie Państwo w cyfrach, danych, prezentacjach, planach, strategiach, jest prawidłowe? Skąd wiecie, że koszty, które generują auta, są optymalne? Jak często (i czy w ogóle) prowadzicie Państwo analizy TCO (całkowity koszt posiadania środka transportu)? Jak powinna brzmieć prawidłowo wynegocjowana umowa serwisowa, wynajmu samochodów, leasingu, ubezpieczeń, brokerska, likwidacji szkód itp.? Gdzie w umowach ukryte jest kluczowe ryzyko i jak je skutecznie eliminować lub łagodzić? Czy na pewno wynegocjowane z dostawcami warunki są zgodne z Waszym potencjałem zakupowym i potrzebami? Kiedy przeprowadziliście (i czy ogóle) jakikolwiek audyt obszaru flotowego? Take pytania nie mogą pozostawać bez odpowiedzi, tym bardziej że według naszych szacunków firmowe budżety flotowe są średnio o 15-20% przestrzelone. Potencjał do optymalizacji jest więc ogromny.
Argument 2. Słaby to dom, o którym nie wiadomo, na jakich fundamentach stoi
Zaufanie. Oczywiście trudno opierać wewnętrzną współpracę w firmie na jego braku. Nie chciałbym być osobą zarządzającą lub administrującą samochodami, gdybym nie czuł zaufania i wsparcia ze strony pracodawcy. Ale oprócz wiary kluczowym elementem powinna być kontrola. Jak i przy użyciu jakich narzędzi kontrolują Państwo obszar flotowy? Czy prawidłowo ustawiliście swoim pracownikom KPI (o ile w ogóle je mają)? Jak ich rozliczacie? Czy w ten sam sposób oceniacie pracę i wyniki innych pracowników, działów, departamentów? Obawiam się, że nie. W większości audytowanych przez nas firm pracownicy flotowi nie mieli KPI opartych na policzalnych wskaźnikach!
Niezależnie od pracy ludzi kluczowe wydaje się pytanie, w jaki sposób monitorowane są procesy i koszty flotowe. Jakimi narzędziami IT dysponuje firma? Jaka jest jakość posiadanych danych? Pytanie istotne, bo jeżeli nigdy nie została zweryfikowana historia floty, to ta jakość jest raczej słaba.
Teza, że zawsze wydawaliśmy tyle, więc i teraz wydajemy podobnie, jest zdecydowanie błędna.
Proszę pamiętać, że nikt od Państwa nie oczekuje wiedzy profesjonalnej. Od tego są odpowiedni specjaliści. Kierownictwo jest w dużej mierze od kontroli i nadzoru, od zapewnienia odpowiednich narzędzi wsparcia, od budowania strategii.
Argument 3. Najlepszy drwal nie zetnie drzewa gołymi rękami
Flotowcy. Generalnie to ciężka i niedoceniana praca. Zarządza się wysokim budżetem, często po budżecie płac, drugim lub trzecim firmowym „kosztem nieprodukcyjnym”. W strukturze organizacyjnej, pomimo ogromnej odpowiedzialności, flotowcy są zupełnie niewidzialni. Często niewłaściwie przygotowani i niedostatecznie uzbrojeni do sprawowania takiego zakresu obowiązków. W dużej mierze pozbawieni wieloformatowej wiedzy (prawo, finanse, ubezpieczenia, negocjacje, HR, mechanika pojazdowa, logistyka itp.), wsparcia i narzędzi IT, traktowani jako osoby od napraw, zgłaszania i likwidacji szkód, tankowań, mycia pojazdów, przewalania papierków. To, że zarządzają ogromnym budżetem i od nich zależy w dużej mierze bezpieczeństwo pracowników, schodzi na dalszy plan. Jedynym w miarę powszechnie występującym narzędziem wsparcia (dobrze, jeśli jest dostępne) jest Excel. Rzadko firmy dysponują systemami do zarządzania flotą, gdzie specjaliści mają pełny obraz sytuacji. Często wklepują jakieś, z reguły przez nikogo nieweryfikowane dane (o ile mają w ogóle czas na takie czynności jak wklepywanie). Telematyka traktowana jest złowrogo (nie licząc flot aut ciężarowych). To według firm koszt, a nie inwestycja. Nie rozumiem, dlaczego. We „flotowca” też się raczej nie inwestuje. Absolwentów renomowanych, profesjonalnych szkoleń (Akademia Leona Koźmińskiego, Politechnika Warszawska) jest niewielka liczba w porównaniu do wielkości rynku. Zresztą i tak mało która osoba z najwyższego kierownictwa ma chęć wysłuchania i przedyskutowania tego, co powinno się we flocie zrobić. Jak flotowcy odchodzą z pracy, to po tygodniu nikt już za nimi nie tęskni, a po miesiącu nie pamięta. Razem z nimi odchodzi wiedza o flocie. To tak, jakby informatyk zabrał wszystko w swoim prywatnym laptopie, a rzeczy firmowe skasował. Nie do pomyślenia, prawda? A jednak.
Argument 4. Kto czyta, nie błądzi
Ile osób dokładnie przeczytało zawarte umowy flotowe (czy to serwis, ubezpieczenie, umowę brokerską, umowę najmu długoterminowego, leasingu pojazdu itp.)? Ile ryzyka, zagrożeń zostało przeoczonych? Ile dodatkowych, niewkalkulowanych kosztów udało się naszemu dostawcy przemycić w otchłani paragrafów? Dziesiątki!
Fakt, że umowy czytał prawnik, oznacza tylko tyle, że pod względem prawnym umowa jest ok. Z reguły ucieka nam aspekt biznesowy. Osamotniony fleet manager nie jest w stanie zastąpić dyrektora finansowego, prezesa, prawnika, zakupowca, brokera ubezpieczeniowego czy innych specjalistów z dziedzin i obszarów flotowych. A im większa flota, tym skala pomyłek czy niedopatrzeń staje się coraz bardziej kosztowna.
Niewiedza jest często wykorzystywana przez sprzedawców usług flotowych. Nad nieczytelnością, nieprzewidywalnością i brakiem transparentności umów najmu długoterminowego pisałem wielokrotnie. Sam takiej ogólnie obowiązującej na rynku umowy nie podpisałbym nawet pod groźbą. A jednak odważnych jest cała armia. Obserwuję to z przerażeniem podczas audytów.
Kolejnym słabym punktem są umowy ubezpieczeniowe. W tym przypadku wygrywa chyba przyzwyczajenie, że umów tych nie czyta się w ogóle. Podpis, przelew i poszło. Poprawności w wyliczeniu, wysokości stawek, warunków i wykluczeń nie kontroluje prawie nikt. Pełne zaufanie do brokera, agenta, zakładu ubezpieczeń. A przecież ryzyko i koszty ponosicie Państwo.
Podczas wielu spotkań słyszę, że najniższa cena to nie wszystko. Liczy się jakość i przewidywalność. Tak do Waszych produktów i usług powinni podchodzić Wasi klienci. Dlaczego więc sami oczekujecie najniższej ceny początkowej, na dalszy plan przesuwając prawdopodobne uchybienia w jakości, koszty, nieprzewidywalność i ryzyko? Dlaczego prawie nikt nie liczy kosztów błędnych decyzji i wyborów?
Poruszyłem tylko dwa typy umów, pomijając serwis mechaniczny, likwidacje szkód, zakupy i serwis opon, samochody zastępcze, paliwa itp. Ogromne pieniądze generują ogromne ryzyko. Tak było, jest i będzie.
Argument 5. Samochód nie wybiera sobie kierowcy ani pasażerów
Podstawą działania wielu organizacji są rozbudowane płaszczyzny współpracy (np. flota, dział zakupów, dział finansowy itp.) zwiększające gwarancję transparentności realizowanych zadań i procesów. Firmy budują standardy postępowania i wymagają, aby ich przestrzegać. We wszystkich procesach otaczamy się ludźmi i organizacjami, które mogą nam pomóc w wypełnieniu powyższych działań. Nie oznacza to braku zaufania. Ufamy, a więc nie jesteśmy zaskoczeni, że sami raz na jakiś czas podlegamy kontroli lub taką kontrolę przeprowadzamy. Członkowie zarządów, szefowie finansów, działów księgowych czy compliance na pewno dokładnie wiedzą, jak to wygląda w ich obszarach. Audyty finansowe, jakościowe, ISO, procedur, procesów, standardów są na porządku dziennym. O kontrolach skarbowych nie wspomnę.
A we flocie? pozwolę sobie raz jeszcze zadać pytanie, kto z Państwa kiedykolwiek audytował swoją flotę. A jeżeli nie, to dlaczego?
Flota, szczególnie liczona od kilkudziesięciu aut w górę, powinna być kontrolowana szczegółowo przynajmniej raz na 3 lata. Począwszy od kosztów, a skończywszy na procesach i procedurach. KPI pracowników związanych z tym obszarem muszą być wyznaczane rokrocznie. Od nich powinno ustalać się premie, oceniać jakość pracy, rysować strategie na następne okresy. Flota to miliony złotych (średnio przyjmuje się, że 100 samochodów to budżet ok. 10 000 000 zł w okresie 3-4 lat). Im więcej aut, tym…
Powyższe argumenty to tylko wierzchołek góry lodowej. Codzienne doświadczenie niepokoi. Często w dzisiejszych czasach mówi się o konieczności szukania oszczędności, optymalizacjach, nowym podejściu. Z moich obserwacji wynika, że w obszarze floty prawie nikt tego nie robi. A więc jesteśmy usatysfakcjonowani ciągnącym się od lat stanem rzeczy, chociaż ja mam problem ze znalezieniem podstaw takiego samozadowolenia.
Kiedy porównamy nastawienie i podejście w Polsce do rynków rozwiniętych, takich jak Wielka Brytania, przepaść w podejściu jest znacząca. Rynki rozwinięte (w obszarze zarządzania flotą) za wzór stawiają sobie wyzwania nawiązujące do najlepszych praktyk rynkowych. Dlaczego MY nie możemy?
Spodziewam się (z przykrością to stwierdzam), że dalej będziemy ignorować fakt, iż powinniśmy coś z tym fantem zrobić, chcąc ograniczać ryzyko, być rentowniejsi, efektywniejsi, sprawniejsi, bardziej dostosowani do dynamicznie zmieniającego się rynku (w tym rynku pracy).
Kryzys związany z Covid-19 systematycznie zmienia sposób myślenia wielu firm i planowania biznesu. Stworzył się pewien rodzaj działań na rzecz zmiany. Coraz większy nacisk kładzie się na rzeczy, które wcześniej nie były brane pod uwagę. Sposób, w jaki firmy w Polsce planują swoje strategie flotowe, wciąż jednak jest odporny na nowe wyzwania. Większość z nas prawdopodobnie myśli, że to minie i będziemy mogli kontynuować naszą politykę tak, jak było. Obawiam się, że takie podejście jest błędne.
Być może tak jest wygodniej. Musimy jednak pamiętać, że nic nie trwa wiecznie. W końcu trzeba będzie zająć się obszarem flotowym. Jak nie my, to ci, którzy nas zmienią, zrzucając nie bez racji całą winę na nas. W końcu jazda bez nawigacji i świateł prawdopodobnie skończy się wypadkiem. Może warto już dziś postarać się go uniknąć. I jako kierowca, i jako pasażer.
Krzysztof Sosnowski, Partner w Total Fleet Solutions