[W MAGAZYNIE] Rozmawiamy z Andrzejem Krzemińskim, prezesem zarządu PKO Leasing

Bycie „numerem jeden” nie ma polegać tylko na zajmowaniu pierwszej pozycji w rankingach. Lider ma wyznaczać kierunki rozwoju, konkurencja ma kopiować jego rozwiązania – mówi Andrzej Krzemiński, prezes zarządu PKO Leasing.

PKO Leasing jest liderem rynku leasingu po 2017 r. z udziałem w rynku na poziomie 12% i poziomem sprzedaży ponad 8,1 mld zł. Jakie segmenty rynku są dla Państwa kluczowe i jakie według Pana czynniki wpływają na to, że zajmują Państwo pierwszą lokatę?

Rzeczywiście, jesteśmy na pierwszej pozycji. Czy można to uznać za sukces? Sukcesem byłoby, gdyby nasz udział w rynku wynosił nie 12, a 20%. To jest poziom, którego osiągnięcie jest moją osobistą ambicją. Bank PKO BP ma ok. 20-proc. udział w segmencie MŚP. Uważam, że udział PKO Leasing w rynku leasingu powinien być troszkę wyższy niż udział naszego banku w finansowaniu przedsiębiorstw. Dlaczego? Dlatego, że jesteśmy takim narzędziem finansowania gospodarki, które bardzo szybko potrafi dotrzeć do ludzi mających pomysł na prowadzenie biznesu i potrzebę inwestowania.

Mniej specjalizujemy się w finansowaniu przedsiębiorstw, a bardziej w finansowaniu aktywów dla przedsiębiorstw. Dlatego nasze procedury kredytowe opierają się w dużej mierze na tzw. płynności aktywów. Najpłynniejszym aktywem w naszym rozumowaniu jest oczywiście samochód osobowy. I to wcale nie ten z najwyższej, tylko ze średniej półki cenowej, który bardzo szybko po tym, gdy np. kończy się na niego umowa, możemy wprowadzić do ponownego obrotu lub sprzedać na rynku wtórnym.

Gdy patrzymy na decyzję w sprawie pożyczenia komuś pieniędzy, zwracamy uwagę na to, na co pożyczamy, jak płynne jest dane aktywo, w jaki sposób jest związane z działalnością gospodarczą danego podmiotu. Przykładowo: czy samolot ma służyć do zabawy, czy do wożenia klientów i zarabiania pieniędzy. Jeżeli takie aktywo znamy, rozumiemy jego dynamikę, wiemy, jaka jest jego wartość rezydualna dzięki badaniom, które pokazują zmianę rzeczonej wartości w czasie, to możemy podjąć korzystną decyzję kredytową dla podmiotu, który nawet nie prowadził jeszcze działalności, tylko został dopiero co zarejestrowany, jest start-upem.

Druga sprawa: rynek leasingowy jest bardzo konkurencyjny. Najbardziej rzecz jasna liczą się firmy z pierwszej dziesiątki, między którymi dochodzi do przetasowań. Połączenie PKO Leasing z Raiffeisen-Leasing Polska czy projekt Idea Getin Leasing to znak, że rynek się konsoliduje i będzie się konsolidował dalej. Wiele podmiotów w dłuższym okresie najprawdopodobniej nie da sobie rady na rynku. W moim przekonaniu rynek skurczy się do 10, może 15 podmiotów, ale takich, które będą miały dużą siłę oddziaływania. Będą miały również dużą siłę inwestycyjną. Branża będzie finansować rozwiązania innowacyjne, nowoczesne procesy, biznes internetowy, podpis elektroniczny itp.

Kolejną kwestią, istotną w kontekście decyzji grupy PKO o poszerzeniu obecności na rynku leasingu, jest to, że opierając się na finansowaniu aktywów i bazując na najbardziej aktywnej części polskiej gospodarki, czyli sektorze MŚP, od dawna nie mamy dużych kosztów ryzyka. Średnią pod tym względem mamy niższą niż bankowość. Po pierwsze dlatego, że ryzyko jest rozbite między klienta i jego pomysł na biznes a samo aktywo, a po drugie – sektor jest szalenie aktywny.

Często spotykam się z następującym pytaniem: dlaczego PKB rośnie w tempie jednocyfrowym, inwestycje krajowe nie rosną wcale lub o 1-2%, a rynek leasingu rozwija się w tempie 15-20%? Moja odpowiedź jest taka: skłonność do inwestowania w polskiej gospodarce jest niska. Mierzy się ją różnymi sposobami.

Jednym z ciekawszych wskaźników jest ten, który opiera się na badaniach NBP. Raz na kwartał określona grupa przedsiębiorców jest pytana, czy mają oni zamiar w następnym kwartale zainwestować. Około 1/5 przedsiębiorców odpowiada, że tak. To niedużo jak na stan polskiej gospodarki, PKB itd. Najprawdopodobniej jest tak, że branża leasingowa współpracuje właśnie z tą 1/5 przedsiębiorstw, docieramy właśnie do tej grupy, do firm, które mają pomysł na biznes i potrzebują kapitału na samochody, ciężarówki, drukarki 3D, zestaw komputerowy, fotel dentystyczny, łóżko, sprężyny do hangaru itd.

Naszym atutem jest też stabilność. Głębokie, ale krótkie wahnięcia w gospodarce, jak kryzys z lat 2008-2010, nie zagrażają naszej branży. Dlaczego? Średnia długość naszego kontraktu to 41 miesięcy – przez taki okres kontrakty znajdują się w bilanse. Stałość portfela powoduje, że żadna firma leasingowa w trakcie trwania wspomnianego kryzysu nie zawiesiła działalności ani tym bardziej nie upadła. Segment działania jest bardzo bezpieczny.
Wracając jeszcze do pierwszej części pytania. Zajmujemy pierwsze miejsce i naszą ambicją jest utrzymanie się na fotelu lidera. Odpowiada to pozycji Grupy PKO na rynku, ogromnemu zasobowi klientów Grupy. Będziemy bardzo się starali, żeby być „numerem jeden”, po to, żeby oddać wielkość całej Grupy, w której funkcjonujemy.

Pod koniec kwietnia ubiegłego roku nastąpiło prawne połączenie PKO Leasing i Raiffeisen-Leasing Polska, w wyniku czego ta ostatnia marka zniknęła z rynku. Czy fuzja obu podmiotów już się zakończyła? Co zmieniło się z punktu widzenia klientów?

Fuzja miała kilka kroków. Umowa kupna-sprzedaży została podpisana 1 grudnia 2016 r. Pierwszy duży etap zakończył się 28 kwietnia 2017 r. Wówczas marka Raiffeisen-Leasing zniknęła z rynku. Spółka została wyrejestrowana i przeprowadziliśmy fuzję prawną, która połączyła oba przedsiębiorstwa.

Od 1 grudnia 2016 r. do 28 kwietnia 2017 r. pracowaliśmy w dwoistości. Zarząd przyszłej spółki został wyznaczony na początku stycznia ubiegłego roku, ale jedni menadżerowie kierowali jedną, a drudzy drugą spółką. Uważam, że prawdziwe połączenie powinno się datować na 1 maja 2017 r., kiedy nastąpiło połączenie systemów i struktur.

Zrobiliśmy naprawdę dużo. Teraz, gdy spoglądamy wstecz, lista projektów jest zatrważająco długa. Nikt z nas nie miał doświadczenia w tego typu fuzjach. Ba, nikt na rynku nie miał takich doświadczeń. Wydaje mi się, że osoby, które przeprowadziły fuzję i pracują dla naszej organizacji, jako pierwsze w Polsce dokonały połączenia dwóch tego typu przedsiębiorstw, firm różniących się wielkością, a także pod względem genezy i formy funkcjonowania na rynku.

W międzyczasie wykonaliśmy ciężką pracę polegającą na zmianie dystrybucji ubezpieczeń. Dopasowaliśmy model do zmian prawa ubezpieczeniowego. Zrezygnowaliśmy z ubezpieczeń grupowych. Teraz każde ubezpieczenie jest sprzedawane jako indywidualne. Wspólnie z bankiem PKO BP wykształciliśmy 2500 osób, które zyskały status osób wykonujących czynności agencyjne. Był to gigantyczny i bardzo ważny proces, który przeprowadziliśmy dodatkowo w ramach łączenia spółek.

Jesteśmy już połączeni w wielu aspektach, trwa jeszcze kilka procesów, ale to nic niezwykłego, realizacja takich projektów wymaga czasu. Nasi konkurenci, czyli łączące się Getin i Idea, dopiero w tym roku uruchomili projekt integracji i dają sobie trzy lata na zakończenie działań. Nie są to procesy, które można zakończyć w ciągu dwóch kwartałów.

Co fuzja oznacza dla klientów? Naszym celem jest ujednolicenie wzorów umów, punktów dostępu, decyzji kredytowych. Są to rzeczy techniczne, ale ich wdrożenie to coś naturalnego w takiej sytuacji. Co ważne, w tym projekcie łączymy dwa istotne zasoby.

Pierwszy ogromny zasób to nieskończone możliwości, które tkwią w Grupie PKO. Proszę mi wierzyć, jak na nasze warunki, naprawdę mówimy tu o nieskończonych możliwościach, jeśli chodzi o zasoby kapitałowe. Mamy również nieskończone możliwości związane z rozwojem. Praca, którą wykonujemy, nie jest łatwa, właśnie ze względu na to, jakiej grupy jesteśmy częścią. To ogromne wyzwanie. Innowacyjność grupy, siła kapitałowa, siła finansowania, ciągły rozwój – to nasze atuty, które pozwalają nam na jak najlepszą obsługę klientów.

Ponadto charakteryzujemy się szybkością działania, która nie jest typowa dla branży leasingu. Mowa tu m.in. o automatach decyzyjnych, uproszczonych procedurach, stałym poszukiwaniu innowacyjnych rozwiązań, które będą łączyły ze sobą finansowanie bankowe z leasingowym. Wydaje mi się, że jesteśmy jedyną organizacją, która stara się połączyć potencjał obsługi dużej grupy bankowej z ofertą leasingową, w dodatku przy wykorzystaniu usługi door-to-door i przy uproszczonych procedurach.

Moją ambicją jest, aby nasza spółka leasingowa przewodziła w innowacjach. Bycie „numerem jeden” nie ma polegać tylko na zajmowaniu pierwszej pozycji w rankingach. Lider ma wyznaczać kierunki rozwoju, konkurencja ma kopiować jego rozwiązania. Myślę, że taki cel osiągniemy. W naszej organizacji jest wprawionych w ruch wiele kół zamachowych. „Wyprodukują” one wiele pomysłów, które wywołają grymas niezadowolenia u naszych szanownych konkurentów.

Wywiad pierwotnie ukazał się w magazynie Menadżer Floty: Forum Biznesowe, nr 2/2018

Wideo

III Międzynarodowe Targi EkoFlota: Innowacje, Ekologia, Mobilność – podsumowanie
The best of Poznań Motor Show 2018
[Genewa Motors Show 2018] Nissan IMx KURO i Nissan LEAF
The best of Geneva International Motor Show 2018
  •  image
  •  image
  •  image
  •  image
[Pierwsza jazda] Test Infiniti Q30
[Fotorelacja] Motor Show 2016

Aktualności