[Temat z okładki] Jacek Pawlak: Wybrać własną drogę

Z Jackiem Pawlakiem, prezydentem Toyota Motor Poland i Toyota Central Europe, rozmawiamy o filozofii Toyoty, biznesie i przyszłości motoryzacji.

Menadżer Floty: Zacznijmy od tematu bieżącego. Jak ważny jest przełom roku dla branży motoryzacyjnej?

Jacek Pawlak: W związku z tym, że prowadzimy wyprzedaż, jest to okres krytyczny. Jeśli teraz nie osiągnie się dobrego wyniku, bardzo trudno będzie to nadrobić. Trzeba się bardzo dobrze przygotować, ponieważ sukces musi być od początku roku.

Dzisiaj nie wystarczy zarzucić wędki i czekać. Trzeba cały czas reagować i działać w sposób niekonwencjonalny, bo konkurenci podpatrują nasze pomysły i często je kopiują. Po chwili rozwiązanie, które było świeże i innowacyjne, staje się nieaktualne i nie można go już zastosować. Cóż, takie mamy czasy. Internet i rewolucja komunikacyjna spowodowały, że trzeba trzymać rękę na pulsie.

Koniec starego roku i początek nowego to gorący okres również z innego powodu. Został Pan mianowany na stanowisko prezydenta Toyota Central Europe, czego serdecznie gratulujemy.

Dziękuję. Jest to spore wyzwanie. Wydawałoby się, że rynki Europy Środkowej są bardzo podobne, ale tak nie jest. Każdy z nich jest specyficzny, klienci mają różne preferencje, występują duże różnice w postrzeganiu marek samochodów. Nie można przymierzać jednej miary do wszystkiego, przełożyć bezpośrednio tego, co robimy w Polsce, na inne kraje. Trzeba zaakceptować i uszanować to, że są różnice.

Jak wiemy na przykładzie polskiego rynku, nie można skutecznie konkurować na zasadzie stosowania kompromisów. Trzeba robić wszystko maksymalnie dobrze. Nie możemy sobie pozwolić na obniżenie standardów. Jeżeli chcemy odnieść sukces, musimy wpasować się perfekcyjnie w to, co dzieje się na danym rynku.

W skład Toyota Central Europe wchodzą Czechy, Słowacja i Węgry, ale nie Polska. Nie jest to rozwiązanie typowe, bo w przypadku innych marek nasz kraj jest często włączany w struktury oddziałów z Europy Środkowo-Wschodniej. Czy wynika to tylko z wielkości polskiego rynku czy zadecydowały o tym inne czynniki?

Współczesny rynek motoryzacyjny jest tak konkurencyjny, że firmy muszą wypróbowywać różne rozwiązania. Generalnie chodzi o to, aby nie przenosić na klientów kosztów dystrybucji.

Żeby minimalizować koszty, szukamy synergii między rynkami. Wiadomo, że takie funkcje operacyjne jak sprzedaż flot to jest coś, co musi zostać, jednak warto zadać sobie pytanie, czy każdy rynek musi mieć takie działy, jak finanse, kadry lub IT. Może lepiej mieć jedną strukturę i dzięki temu trochę taniej sprzedawać samochody?

Szukamy tego typu rozwiązań. Toyota jest firmą innowacyjną. Mówimy tutaj głównie o innowacjach technologicznych, dotyczących wodoru czy hybryd, ale też o sprzedaży, marketingu i innych obszarach. Idziemy z duchem czasu i tworzymy nowe rozwiązania, których beneficjentami będą klienci.

Czy jest możliwe, że Polska zostanie z czasem włączona w struktury Toyota Central Europe?

Nie jest to główny nurt tej strategii, natomiast nie wykluczamy, że w przyszłości tak może się stać. W tej chwili koncentrujemy się na tym, żeby wszystko zaczęło dobrze współgrać na trzech rynkach włączonych do Toyota Central Europe. Zanim nie zrobimy tego w sposób właściwy, nie wykonamy drugiego kroku.

Czy mentalność biznesowa Czechów, Węgrów, Słowaków i Polaków jest podobna?

Na to pytanie będę mógł lepiej odpowiedzieć za rok. Na razie Czechów, Słowaków i Węgrów znam głównie z moich wyjazdów wakacyjnych. Wydaje mi się, że mamy cechy wspólne. Łączy nas podobna historia, ewolucja z jednego systemu do drugiego.

Istotne są też aspekty typowo społeczne, w tym duża dywersyfikacja dochodów, które są niższe niż w krajach Europy Zachodniej. Uważam, że nasze społeczeństwa są bardzo ambitne, próbujemy gonić Europę Zachodnią.

Na pewno jest też dużo różnic, dlatego nie można mierzyć wszystkiego polską miarą. Trzeba bardzo dobrze zrozumieć, na czym polegają preferencje klientów z Czech, Słowacji oraz Węgier, i robić to, czego oczekują. To jest strategia najprostsza, a w dodatku skuteczna.

Pochodzę z Wałbrzycha [Piotr Wielgus – przyp. red.], gdzie znajduje się fabryka Toyoty, która zapewnia wiele miejsc pracy dla lokalnej społeczności. Pamiętam początek działalności zakładu. Pierwsze kontakty z Japończykami były porównywane do kontaktów z cywilizacją z innej planety. Czy Polacy nauczyli się już Japończyków, a Japończycy Polaków?

Na pewno bardzo się różnimy kulturowo. Różnice te wynikają z tradycji, innych cech narodowościowych kształtowanych przez lata. Cała sztuka polega na tym, żeby stworzyć swoistą multikulturowość.

Z japońskiej tradycji wzięła się cała kultura organizacyjna Toyoty, którą nazywamy Toyota Way. Z wielu badań naukowych wynika, że jest ona motorem postępu i głównym czynnikiem sukcesu marki. Toyota bardzo często podkreśla, że właśnie dzięki Toyota Way firma szybciej się rozwija. Mimo że jesteśmy koncernem globalnym obecnym na wielu rynkach, to w Wałbrzychu, Jelczu i Nagoi mamy bardzo podobne systemy produkcji, a wszystko dzięki wspólnej kulturze organizacyjnej. Filozofia Toyoty jest niezwykle wyrazista, ale często trudna do zrozumienia dla Polaków. My jako narodowość mamy mnóstwo mocnych i pozytywnych cech. Jeżeli w sposób umiejętny w kulturę organizacyjną Toyoty wplecie się polskie cechy, to powstaje kombinacja idealna, nie do zatrzymania.

Aby to zrobić, trzeba przede wszystkim bardzo dobrze zrozumieć, na czym polega kultura Toyoty. Nie można po prostu przeczytać o tym w książce. Trzeba zrozumieć, jak ona funkcjonuje w praktyce. Jest mnóstwo elementów, które dla Polaków są często trudne do zaakceptowania, ponieważ mamy zupełnie inne podejście do życia.

Jednym z ciekawych przykładów jest kwestia eksponowania problemów. To, że ktoś zgłasza jakiś problem, nawet jeśli dotyczy jego samego, nie ma być powodem do wstydu czy oznaką ułomności. Organizacja tworzy taką kulturę i atmosferę, żeby ludzie nie bali się tego robić albo nawet byli za to nagradzani. Jeśli osoby zarządzające znajdujące się na samym szczycie, na wierzchołku góry lodowej, nie stworzą kultury, w której pracownicy będący na pierwszej linii frontu informują ich o problemach, to praktycznie nigdy nie będą mieli szansy wyeliminowania trudności.

W Polsce często nie do pomyślenia jest sytuacja, w której przychodzi do nas pracownik, który mówi: zrobiłem pięć błędów, to zadanie nie zostało wykonane tak jak powinno. Nie lubimy przyznawać się do tego, że coś źle robimy.

Jeżeli widzimy, że ktoś w firmie ma z czymś problemy, może to wynikać z jego umiejętności, ale również z mnóstwa czynników zewnętrznych, na które dana osoba nie ma wpływu. Jeżeli osoba ukrywa kłopoty, nie radzi sobie z danymi zadaniami, to z biegiem czasu sprawa się tylko pogarsza, a problem dalej istnieje.

Zgłaszanie problemów to tylko jeden z kluczowych elementów. Kolejnym jest umiejętność ich rozwiązywania. Musimy zrozumieć, co leży u podstaw kłopotów.

Wywiad_prezes_Toyota_4

Możliwe też, że dana osoba nie jest idealna do tego zadania. Przekonałem się o tym wielokrotnie w praktyce. Mamy osoby, które są fantastyczne w danym obszarze, ale słabe w innym. Należy dopasować stanowisko czy zadanie do mocnych stron. Jeżeli robi się odwrotnie, przydziela zadania, które kompletnie nie pasują do temperamentu pracowników, to są oni nieszczęśliwi, mają poczucie porażki.

Podajmy przykład. Mamy dwie osoby: jedna z nich jest komunikatywna, energiczna, lubi kontakt z innymi, druga jest bardzo precyzyjna, spokojna, ma umysł analityczny i uwielbia pracę w Excelu. Osobę komunikatywną daliśmy do księgowości, a tę, która lubi siedzieć w cyfrach, mianowaliśmy szefem sprzedaży akcesoriów. Tragedia gotowa. Matematyk uważa, że jest beznadziejny, bo nic nie sprzedał, nie umie rozmawiać z ludźmi. Z kolei ten, który lubi bezpośredni kontakt i prowadzenie rozmów, po trzech godzinach wypełniania faktur ma tego dość.

To bardzo ciekawa kultura organizacyjna, niesłychanie skuteczna. Szczerze mówiąc, jestem nią zafascynowany. Napisałem o niej sporo w mojej pracy doktorskiej, w której starałem się pokazać, jak miękkie elementy behawioralne wpływają na rozwój przedsiębiorstw. Do tej pory ekonomiści bazowali na matematyce, statystyce, liczbach. Jestem przekonany, że właśnie elementy czysto ludzkie mają decydujący wpływ na zjawiska ekonomiczne.

Wydaje mi się, że w Polsce mamy niestety mało firm, które mają ukształtowaną kulturę organizacyjną. Mamy dużo dobrych cech narodowościowych i doświadczeń, które wywodzą się z kultury, religii czy innych kwestii związanych z polską tradycją, które dawałyby podstawy do stworzenia takiej kultury. Wynika to pewnie z tego, że nie mamy globalnych firm, przynajmniej na razie.

Kultura organizacyjna jest szczególnie ważna, kiedy zaczyna się działać na innych rynkach. Chodzi o to, aby ludzie, którzy są z innych kręgów, potrafili z nami rozmawiać tym samym językiem, w ten sam sposób dochodzili do pewnych rzeczy. Często wydaje nam się, że wszyscy myślą tak samo jak my. W Toyota Motor Europe w Brukseli, gdzie pracowałem kilka lat, były 52 różne narodowości. Dopiero wtedy się zorientowałem, że nawet opowiadając dowcip, trzeba uważać, bo jedna osoba go zrozumie, druga nie, a trzecia się obrazi. Kultura organizacyjna spaja, powoduje, że różnice, mimo tego, że nadal istnieją, są neutralizowane, pracownicy skupiają się wokół jednego systemu wartości.

Niektóre zasady są chyba uniwersalne, trzeba mieć otwarty umysł i być przyzwoitym w biznesie.

Właśnie tak, trzeba podchodzić do tego typu kwestii w sposób pozytywny. Wydaje mi się, że kulturę Toyoty lepiej do Polski wprowadzają Polacy niż Japończycy. W momencie, w którym zrozumiemy, na czym polega ten sekret sukcesu i skuteczności, możemy podbudować to przykładami, polskimi elementami. Staje się to dużo bardziej zrozumiałe.

Czy według Pana Toyota różni się pod względem funkcjonowania od konkurencji również z innych powodów niż kultura zgłaszania problemów i wspólnego pochylania się nad rozwiązaniami?

Toyota jest firmą, która weszła na rynek później niż inni giganci motoryzacyjni, np. Ford. Firma dokonała niesamowitego postępu w warunkach niezwykle silnej konkurencji. W ciągu ostatnich dwudziestu lat stała się największym graczem, liderem nie tylko sprzedaży, ale też innowacji. Dzisiaj już widzimy, że ogromne środki, które były przez wiele lat inwestowane w badania i rozwój, mają konkretne przełożenie na rozwiązania i technologie.

Toyota to w zasadzie jedyna firma, która produkuje w takiej liczbie samochody hybrydowe, w dodatku od 18 lat. Jeżeli spojrzymy właśnie na hybrydy, zobaczymy, jaki ogromny postęp w nich samych się dokonał. Kolejne generacje bardzo się różnią od poprzednich. Mnóstwo rzeczy jest ulepszanych.

Porównywałem kiedyś napęd hybrydowy z jednego Priusa z modelem następnej generacji. Nowszy był dwa razy mniejszy, a przy tym sprawniejszy. Kolejne ewolucje są dziesięć razy lepsze od tego, co było wcześniej.

Toyota stosuje napędy hybrydowe w większości modeli. Istotne jest to, że zaawansowanie technologii jest bardzo duże, mamy mnóstwo zgłoszonych patentów. Innym firmom jest trudno wymyślić teraz coś lepszego.

Napęd hybrydowy jest uniwersalny. Można jechać powoli po mieście, a samochód będzie spalał kilka litrów paliwa mniej niż auto z napędem konwencjonalnym. Jeżeli jednak będziemy podróżować drogą pozamiejską czy autostradą i wciśniemy mocno gaz, to elektryczne silniki ruszą do pracy z pełnym momentem obrotowym. Jest to niezwykle istotne np. podczas wyprzedzania, zwiększa poczucie bezpieczeństwa, bo możemy szybciej wykonać manewr. Silniki elektryczne są znakomite, zwłaszcza jeśli chodzi o dolne obszary prędkości obrotowej, dysponujemy bowiem maksymalnym momentem. Z tym nie może się równać żaden silnik spalinowy.

Również rewolucyjna technologia wodorowa zastosowana w Toyocie Mirai jest w dużej mierze oparta na rozwiązaniach hybrydowych. Silnik elektryczny pochodzi od Lexusa RX, baterie, system odzyskiwania energii oraz najbardziej skomplikowane elementy, czyli konwertery napięcia, stosowane są w innych pojazdach.

Kolejna sprawa to systemy bezpieczeństwa. Niektórzy mówią, że Toyota została w tyle, ponieważ inne marki zaczęły stosować systemy oparte chociażby na czujnikach laserowych kilka lat wcześniej. Tyle tylko, że u nas systemy wchodzące w skład zestawu Toyota Safety Sense kosztują tyle co lakier metalik. Klienci nie muszą się zastanawiać, czy warto wydać 25 000 zł. Te zaawansowane systemy montujemy już od najmniejszych modeli Toyoty – Aygo i Yarisa.

Dzięki inwestycjom przewaga technologiczna Toyoty będzie się jeszcze zwiększać. Oczywiście, to też jest element Toyota Way, który polega na długofalowym myśleniu. Nie chodzi o to, aby zmaksymalizować zysk w bardzo krótkim czasie, ale inwestować w przyszłość. Zauważmy, że cały rozwój w Toyocie następuje organicznie, nie polega na przejmowaniu innych przedsiębiorstw. Do wszystkiego firma dochodzi sama, rozwija swoje zasoby inżynierskie i produkcyjne. Stawiamy na systematyczny postęp, krok po kroku.

Toyota ma szczegółowo rozpisany plan rozwoju do 2050 r., który zakłada, że w ciągu kilku najbliższych lat roczna produkcja samochodów na wodór będzie wynosić 30 000 egzemplarzy. W Polsce do 2030 r. ma powstać kilka stacji do tankowania wodoru, sieć ładowania aut elektrycznych jest w powijakach, nie mamy mechanizmów zachęcających do kupna aut bardziej ekologicznych. Czy grozi nam, że zostaniemy daleko w tyle za resztą Europy, utkniemy w erze węgla?

Poruszył Pan kilka ważnych kwestii. Na pewno w Polsce mamy wiele problemów, które powinniśmy rozwiązać. Jednym z nich jest zanieczyszczenie powietrza. Patrzymy na to często tylko w kontekście dwutlenku węgla, ale zauważmy, że jest to najmniej szkodliwy składnik spalin. Dwutlenek węgla jest nawet w wodzie mineralnej, którą pijemy. Wpływa negatywnie na globalne ocieplenie, ale nie ma bezpośredniego wpływu na zdrowie nasze i naszych dzieci, na coraz częstsze alergie, choroby układu oddechowego itd. Dzięki publikacjom m.in. Światowej Organizacji Zdrowia wiemy, że spaliny, pochodzące przede wszystkim z silników Diesla, są silnie rakotwórcze.

Postęp, który się dokonał w zmniejszaniu emisji spalin, jest gigantyczny. A co się u nas dzieje? W Polsce sprzedaje się co roku ok. 350 000 nowych aut, a sprowadza się 700 000 starych, które mają fatalne współczynniki emisji. Europa Zachodnia pozbywa się tych samochodów i zastępuje je czystszymi, a my nie reagujemy i dziwimy się, że normy powietrza są przekroczone.

Średni wiek samochodu w Polsce to teraz ok. 16 lat. Stare pojazdy emitują ogromne zanieczyszczenia, dymią, stojąc w korkach pod oknami biednych ludzi, którzy mieszkają przy ulicach. Koszmar, a my z tym nic nie robimy, za to cały czas porusza się kwestie górnictwa i przemysłu. Prawdopodobnie wydajemy więcej na leczenie naszych dzieci i nas samych, niż kosztowałyby nas nowe samochody, do których kupna ludzie nie są w żaden sposób zachęcani przez organy administracyjne.

Wywiad_prezes_Toyota_7

Każdy podejrzewa, że zachęcamy do kupna nowych aut, bo chcemy więcej zarobić. To nie o to chodzi. Liczy się także to, aby w powietrzu było jak najmniej szkodliwych substancji, bo teraz przekracza to wszystkie normy, w szczególności w miastach, np. w Krakowie.

Druga ciekawa rzecz jest taka, że dzisiaj mówi się o bezpieczeństwie tylko w kontekście zachowania kierowców. Rzadko słyszy się, że wypadek nastąpił w wyniku tego, że młody człowiek jechał dwudziestoletnim samochodem zespawanym z trzech innych, w którym amortyzatory były z kilku różnych aut, z różnymi oponami z przodu i z tyłu lub jeszcze gorzej – z innym ogumieniem po lewej i prawej stronie. I taki samochód w momencie hamowania zaczął się obracać, wpadł na inny pojazd jadący z naprzeciwka i zginęło pięć osób. Zawsze używa się argumentów, że było za szybko. Oczywiście, często jest to główny powód, ale nie jedyny.

Większość wypadków powstaje wskutek niespodziewanych zdarzeń. Z przecznicy wyjeżdża nam inny samochód, na drogę wyskakuje zwierzę lub wchodzi pieszy. W manewrze gwałtownego omijania nowy samochód zachowuje się zupełnie inaczej niż stary. W Polsce dużo wypadków wynika nie tylko z zachowania kierowców, ale z tego, że mamy bardzo stare auta i nie korzystamy z nowych technologii.

Przypomnijmy sobie, jak 20 lat temu wyglądał telewizor czy telefon komórkowy, a jak wygląda dzisiaj. Tak samo można porównywać technologie bezpieczeństwa. W przypadku dużej liczby starych samochodów na drogach wiadomo, że będzie dużo wypadków, w tym śmiertelnych.

Przez 6 lat mieszkałem w Belgii. Tam większość samochodów na ulicach to pojazdy nowe. Wypadków jest bardzo mało. Jeżeli dochodzi do zdarzeń, to głównie do stłuczek, uszkodzeń zderzaków czy drzwi. Nie jest tak, że jeżdżą wolno. Jak się wyjedzie na autostradę, to kierowcy w Belgii poruszają się z prędkością 140 km/h, już nie mówiąc o poruszaniu się po niemieckich autostradach. Tam jeździ się dużo szybciej, ale nowoczesnymi autami po bardzo dobrych drogach.

Wiadomo, że na autostradach będzie mniej wypadków. Tam trudno jest o zderzenie czołowe, nie ma skrzyżowań. Jeżeli będziemy mieli w Polsce dobre drogi i nowoczesne samochody, to wtedy możemy zająć się problemem szybkiej jazdy polskich kierowców. Wracając do pytania, czy Polska zostaje w tyle – jeśli chodzi o legislację, to na pewno. Politycy nie myślą o tym, co będzie dobre dla Polski, lecz o tym, co będzie się podobało wyborcom. Duża liczba osób w naszym kraju jest rzecz jasna zainteresowana tym, żeby importować tanie samochody. Ograniczenie tego procederu może spowodować niezadowolenie. Wydaje mi się, że politycy mogą się tego obawiać. Natomiast dla Polski i Polaków to nie jest dobre. Uważam, że powinniśmy to zmieniać.

Czyli można powiedzieć, że Toyota spełnia zobowiązania społeczne?

Dokładnie taki jest cel. Mirai jest dobrym przykładem. Przypomnijmy, że jedynym efektem ubocznym używania auta na wodór to woda. Następnym krokiem będzie zapewne stworzenie auta, które dodatkowo oczyszcza powietrze. Wydaje się, że to utopia i idealizm, ale taka jest wizja firmy.

Drugi filar to oczywiście produkcja takich samochodów, żeby nie dochodziło do wypadków na drogach, ludzie nie tracili zdrowia lub, co gorsza, życia. Z tego się biorą nowe systemy bezpieczeństwa, np. detekcji pieszych. Zakładamy, że ten system będzie zmniejszał kolizje z przechodniami o ok. 65%.

Ostatnio gdy jechałem do domu, panował mrok i padał śnieg. W takich warunkach czasami w ostatniej chwili można zauważyć człowieka lub przeszkodę. System pracuje za nas cały czas i ostrzega dużo wcześniej. Ciekawa rzecz jest taka, że wszystkie auta z systemem bezpieczeństwa Toyota Safety Sense, które sprzedaliśmy, mają cztery razy mniejszą szkodowość.

Kwestie nieoddziaływania na środowisko lub oddziaływania pozytywnego oraz bezpieczeństwo to dwa elementy misji firmy. Trzecia misja to być dobrym kontrybutorem dla rozwoju. Stąd biorą się fabryki w wielu miejscach na świecie. W Polsce mamy dwa bardzo duże zakłady. Wałbrzyski kompleks to największa na świecie fabryka komponentów naszej marki. Jesteśmy z niej bardzo dumni, ponieważ poziom jakości jest porównywalny z fabrykami japońskimi. Toyota nie chce skupiać się tylko na sprzedaży samochodów. Ludziom dajemy zatrudnienie, a regionom możliwość rozwoju.

Jakie są plany dotyczące takich modeli jak Hilux czy Land Cruiser, które są napędzane silnikami Diesla, skoro Toyota zmierza w kierunku alternatywnych napędów? Czy te samochody zostaną na rynku?

Tak, zostaną. Przemysł motoryzacyjny różni się od innych branż tym, że podąża ścieżką ewolucji, a nie rewolucji. Można go porównać do tankowca. Gdy zaczniemy kręcić kołem sterowym, pokonamy jeszcze 20 mil, zanim on zacznie skręcać.

Hilux to jedno z najlepszych i najbardziej popularnych aut w historii Toyoty. W wielu krajach Afryki, Azji i Ameryki Południowej, czyli tam, gdzie panują trudne warunki i życie weryfikuje, czy coś jest dobre, czy też nie, jeżdżą głównie Hiluksy i Land Cruisery.

Byłem jakiś czas temu w Boliwii, gdzie przejechaliśmy 1200 km po pustyni na wysokości 4000 m n.p.m. Tam można spotkać w zasadzie wyłącznie Toyoty. Inne samochody w takich warunkach nie dają rady. Mam nadzieję, że nigdy nie zrezygnujemy z produkcji aut, wokół których została zbudowana cała legenda Toyoty jako marki niezawodnej.

Nie wiem, czy Land Cruiser za kilka lat nie otrzyma napędu hybrydowego. Możliwe, że tak. Zapewne za kilkadziesiąt lat będzie mieć napęd wodorowy, ale to zawsze będzie Land Cruiser. Napędy hybrydowe i wodorowe mają wspaniałe parametry, nie tylko pod względem emisji spalin, ale też dynamiki. Ogromny moment obrotowy to coś, co w autach terenowych jest niesłychanie ważne. Pamiętajmy o tym, że samochód wodorowy to tak naprawdę pojazd elektryczny, tylko bez dwóch głównych barier: problemu czasu ładowania i zasięgu.

Filarami Toyoty są ekologia i bezpieczeństwo, ale w ostatnich latach można też zauważyć jeszcze jeden trend w działaniach firmy. Przez pewien czas Toyota nie robiła zbyt fascynujących samochodów. Niedawno powróciła do segmentu aut sportowych z modelem GT86, zaprezentowała koncept SF-R, wraca też po długiej przerwie do rywalizacji w Rajdowych Mistrzostwach Świata. Skąd taka zmiana w działaniach?

W każdej firmie następuje pewna ewolucja myślenia. W pewnym momencie zdaliśmy sobie sprawę, że dla ludzi ważne są nie tylko takie aspekty jak niezawodność czy bezpieczeństwo, ale również emocje. Chodzi o to, aby auto było piękne, miało miłe w dotyku wnętrze, a osiągi dawały frajdę z jazdy.

Na rynku są firmy oferujące produkty, które nie są doskonałe, ale ludzie je uwielbiają. Wyszliśmy z okresu, kiedy wytwarzaliśmy auta wyjątkowe tylko pod względem bezawaryjności czy technologii. Chcemy robić samochody, które ludzie będą kochali.

Zbiegło się to w czasie ze zmianą na czele Toyoty. Liderem stał się Akio Toyoda, który jest kierowcą wyczynowym i uwielbia auta sportowe. Doskonale rozumie emocje związane z samochodami. Jest mnóstwo elementów, które nie mają nic wspólnego z racjonalnym podejściem, ale powodują, że jedno auto uważamy za wspaniałe nawet wtedy, gdy nie jest doskonałe. Na przykład dźwięk silnika.

Wspominał pan o GT86, ale to dopiero początek. Nie będzie to dotyczyć tylko Lexusa, który w gamie ma np. model RC-F. Wkrótce pojawią się kolejne niezwykle emocjonujące auta sportowe i kabriolety oraz nowe zespoły napędowe. Toyota wraca do rajdów, ale od kilku lat startuje też w World Endurance Championship. W wyścigach długodystansowych idzie nam bardzo dobrze. Mnóstwo elementów z samochodów wyścigowych znajdzie zastosowanie w seryjnie produkowanych modelach.

Ostatnio byłem w Japonii na Toyota World Convention. W trakcie tego wydarzenia miałem okazję zobaczyć, co szykujemy na następne lata. Kierowców czekają wspaniałe doznania z jazdy, zaprezentujemy mnóstwo ciekawych rzeczy, zarówno jeśli chodzi o napędy, jak i multimedia. Przyszłość jest niezwykle ekscytująca.

Toyota nie tylko uczestniczy w seriach sportowych. Wspiera też samych sportowców, np. Agnieszkę Radwańską. Czy jest to element strategii czy po prostu miłość do sportu?

Ja osobiście uwielbiam sport. Odpoczynek polegający na czytaniu książki podczas leżenia na hamaku to dla mnie koszmar. Często jest tak, że moja rodzina wraca z wakacji bardziej zmęczona pod względem fizycznym niż przed wyjazdem. Lato kręci się wokół sportów wodnych, zima to wyprawy na narty, w ciągu roku gramy w tenisa, piłkę nożną, chodzimy na siłownię.

Wspieranie Agnieszki Radwańskiej, chyba najbardziej znanego polskiego sportowca na świecie obok Roberta Lewandowskiego, jest ważne, aby budować interesującą grupę klientów. Marzylibyśmy o tym, aby ci, którzy kochają tenis, jeździli Toyotami i Lexusami. Nie ograniczamy się tylko do Agnieszki. Wspieramy mnóstwo turniejów tenisowych, lokalne kluby, juniorów, dzieci, grupy zawodowe. Ponadto jesteśmy sponsorem jednej z najlepszych polskich drużyn w piłce ręcznej, czyli Vive Tauron Kielce, która ostatnio wygrała z Barceloną. Angażujemy się też w siatkówkę i inne dyscypliny.

Uważam, że sport warto promować, bo jest ściśle związany z naszym zdrowiem. Gdy mieszkałem w Belgii, największym szokiem było dla mnie to, jak ludzie bardzo czynnie spędzają czas. Widziałem grupy kilkudziesięciu osób w wieku 60-70 lat, które umawiały się rano w parku, zostawiały samochody i wyruszały w trasę na rowerach. Siwe głowy, ale wszyscy szczupli i w świetnej kondycji. Dbałość o formę fizyczną staje się popularna również w Polsce. Wystarczy popatrzeć na to, jak wiele osób zaczęło biegać. Wydaje mi się, że kojarzenie naszej marki z nartami czy tenisem dokładnie wpisuje się w preferencje bardzo ciekawej grupy społeczeństwa. Sami kochamy sport i chcemy mieć klientów, którzy są aktywni. Uważamy, że to są ludzie ciekawi życia, osiągający sukcesy.

Jacek Pawlak

Absolwent Politechniki Warszawskiej oraz Uniwersytetu Warszawskiego. Związany z Toyotą od 1991 r. W latach 1999-2006 pełnił kolejno funkcje dyrektora działu rozwoju sieci dealerskiej i dyrektora handlowego. Po awansie w 2006 r. pracował w europejskiej centrali koncernu, gdzie odpowiadał m.in. za wdrażanie projektów strategicznych. W 2012 r. jako pierwszy Polak w historii objął stanowisko prezydenta Toyota Motor Poland. Od 1 stycznia tego roku jest również prezydentem Toyota Central Europe.

Rozmawiali: Wojciech Kaczałek i Piotr Wielgus

Materiał pierwotnie ukazał się w magazynie Menadżer Floty, nr 1/2016

Wideo

III Międzynarodowe Targi EkoFlota: Innowacje, Ekologia, Mobilność – podsumowanie
The best of Poznań Motor Show 2018
[Genewa Motors Show 2018] Nissan IMx KURO i Nissan LEAF
The best of Geneva International Motor Show 2018
  •  image
  •  image
  •  image
  •  image
[Pierwsza jazda] Test Infiniti Q30
[Fotorelacja] Motor Show 2016

Aktualności